Molte aziende tendono spesso a considerare il customer service in base a quanto costa per contatto. Il reparto viene quindi avvicinato a una sorta di voce di bilancio da ottimizzare. Ma questa prospettiva ignora una parte dell'equazione: quanto valore economico può nascere dalle interazioni con i clienti esistenti. Il fatturato generato dalle conversazioni post-vendita raramente viene tracciato in modo sistematico e non è facile conciliare queste metriche con le più robuste (nel senso di chiare) metriche di acquisizione. Lì spesso sta il focus maggiore, e non è raro osservare tra le north-star-metrics valori di CAC piuttosto che CLV.
Alcune organizzazioni hanno però iniziato a misurare diversamente e i numeri stanno modificando la percezione del ruolo del customer service.
La logica dominante degli ultimi vent'anni
Per due decenni il customer service è stato ottimizzato su una metrica principale: il costo per contatto. Secondo Gartner, nel 2024 le aziende dedicano mediamente lo 0,7% del fatturato annuale al customer service. Il costo medio per contatto varia da 1,84 dollari per i canali self-service a 13,50 dollari per i canali assistiti. L'obiettivo è stato ridurre questi valori. Meno tempo per chiamata, organici più contenuti, spese inferiori.
Questa logica ignora l'altra parte dell'equazione. Acquisire un nuovo cliente costa cinque volte di più che mantenerne uno esistente. Bain & Company lo ha documentato nel 2004. Le aziende che migliorano l'esperienza cliente generano dal 4% all'8% di ricavi in più rispetto ai concorrenti diretti. Un aumento del 5% nella retention dei clienti può tradursi in un incremento dei profitti tra il 25% e il 95%. Dati disponibili da anni, ma raramente collegati al modo in cui viene gestito il customer service.
La logica prevalente premia l'acquisizione. Il marketing che porta lead freschi riceve budget e attenzione. Il sales che chiude nuovi contratti viene incentivato. Il customer service che mantiene i clienti esistenti viene misurato sul tempo medio di gestione. Le aziende spendono per portare dentro clienti nuovi e poi li perdono per mancanza di attenzione.
Esempi di chi ha modificato l'approccio
Nel 2024, secondo una ricerca Salesforce su oltre 5.500 professionisti del customer service, il 91% delle organizzazioni traccia la generazione di ricavi dal proprio reparto di assistenza clienti. Nel 2018 era il 51%. L'85% dei decision maker dichiara che il servizio è atteso contribuire una quota maggiore di fatturato quest'anno.
Il tracciamento della retention è passato dal 57% all'86% nello stesso periodo. McKinsey, nella quarta indagine globale sui leader del customer care, conferma che la generazione di ricavi è diventata una priorità per un terzo dei responsabili. Nel 2016 era menzionata da uno su venti.
Le aziende che trattano il customer service come un profit center invece che come un cost center registrano una crescita dei ricavi 3,5 volte superiore rispetto a quelle che non lo fanno. Le organizzazioni customer-centric possono generare fino all'80% di ricavi in più rispetto ai concorrenti meno focalizzati sul cliente.
American Express ha documentato che i clienti sono disposti a spendere il 17% in più per fare affari con aziende che offrono un servizio eccellente. Nel settore dei servizi finanziari, concentrarsi sulla soddisfazione del cliente e allineare i team sulle responsabilità legate all'esperienza ha portato a una riduzione delle defezioni del 16% in alcuni casi. Il lifetime value di un cliente attivamente coinvolto con un brand può essere superiore del 23% rispetto a uno moderatamente coinvolto.
Motorola Solutions ha unificato 123.000 record di clienti dando al team marketing accesso in tempo reale a dati affidabili. La prima campagna ha identificato opportunità di cross-sell per milioni in fatturato. Il valore non stava in nuove acquisizioni ma in una migliore comprensione di chi già era cliente.
La tecnologia può modificare le possibilità operative
L'intelligenza artificiale risolve un problema di scala. Prima era necessario scegliere tra velocità e profondità nelle interazioni. Gestire volumi elevati significava sacrificare il tempo dedicato a ogni cliente. Dedicare tempo di qualità significava limitare il numero di persone servite.
Gli agenti AI gestiscono l'80% delle richieste standard in pochi secondi. Stato ordini, informazioni su prodotti, reset password, modifiche ai dati di fatturazione. Attività ripetitive che consumano tempo ma non costruiscono relazione.
Quando queste vengono automatizzate, gli operatori umani possono concentrarsi sulle conversazioni che richiedono giudizio e capacità relazionale. I clienti riconoscono e respingono gli script di vendita automatici. Funziona invece dare alle persone strumenti per identificare bisogni non espressi e tempo per affrontarli.
L'automazione del volume ripetitivo libera risorse cognitive. Gli operatori gestiscono meno contatti ma con maggiore profondità. Il tempo dedicato a ogni cliente aumenta, e con esso la capacità di riconoscere opportunità di valore che prima andavano perse.
La differenza sta nell'uso della tecnologia. L'AI non serve per "vendere di più" ma per creare spazio mentale ed emotivo. Un operatore che ha gestito venti richieste ripetitive consecutive è meno capace di cogliere sfumature. Un operatore che gestisce tre conversazioni di qualità in un'ora è presente, attento, capace di costruire relazione.
Le metriche che documentano il valore
Per spostare il customer service da centro di costo a generatore di valore servono numeri che il CFO possa valutare. Le metriche tradizionali non sono sufficienti.
Customer lifetime value per conversazione. Si prende il lifetime value medio del cliente, si divide per il numero medio di interazioni nel suo ciclo di vita. Se un cliente vale 5.000 euro e interagisce dieci volte, ogni conversazione vale 500 euro. Investire 20 euro per gestirla ha un ritorno del 2.400%.
Revenue per agent hour. Quanto fatturato viene generato o protetto da ogni ora di lavoro degli operatori. Include upsell, cross-sell, retention di clienti a rischio churn, riduzione dei resi grazie a consulenza migliore. Nei settori B2B dove il lifetime value dei clienti è alto, questa metrica può mostrare ritorni significativi su ogni ora dedicata alla relazione con il cliente.
Product improvement pipeline misura quante informazioni utilizzabili vengono estratte dalle conversazioni ogni mese e quante diventano modifiche al prodotto, nuove feature, correzioni di bug. Il valore di un feedback che previene un problema diffuso o suggerisce una funzionalità richiesta può superare di molto il costo dell'intero reparto. Ma senza tracciamento sistematico questo valore rimane invisibile nei bilanci.
Net promoter score correlato a revenue collega le interazioni di customer service all'NPS e l'NPS al lifetime value. I promotori spendono di più e restano più a lungo. Le aziende con punteggi superiori alla media nelle esperienze cliente hanno performance finanziarie migliori dell'89% rispetto ai concorrenti.
I numeri realistici per costruire un business case: nei primi sei mesi è ragionevole attendersi un aumento del 15-25% nel lifetime value dei clienti che interagiscono con il nuovo modello. Dopo un anno, l'obiettivo è raddoppiare il revenue per agent hour e ridurre il churn del 20-30%. Il ritorno sull'investimento diventa positivo tipicamente tra il nono e il dodicesimo mese.
Alcune aziende hanno sostituito il conteggio delle chiamate gestite con la percentuale di tempo dedicato alle interazioni. Che siano una chiamata o cento diventa irrilevante. L'attenzione si sposta dalla quantità di contatti processati al tempo di qualità dedicato a ogni cliente.
Il valore delle opportunità già presenti
Ogni cliente che contatta l'assistenza sta ancora investendo tempo nella relazione con il brand. Non ha abbandonato, non è passato a un concorrente. Quella conversazione può rafforzare il legame o comprometterlo.
La differenza non sta nel proporre prodotti aggiuntivi ma nel dimostrare attenzione reale. Risolvere il problema in modo efficace, anticipare bisogni futuri, far sentire il cliente ascoltato costruisce fedeltà. La fedeltà genera ricavi ricorrenti.
Le aziende che forniscono esperienza cliente di qualità crescono dal 4% all'8% più velocemente del mercato. Non perché fanno più pubblicità o hanno prodotti superiori. Mantengono i clienti che hanno e questi clienti aumentano la loro spesa nel tempo. La crescita è più graduale dell'espansione aggressiva ma più sostenibile.
Il costo globale delle cattive esperienze cliente è stato stimato in 3,7 trilioni di dollari nel 2024, in aumento del 19% rispetto al 2023. Ogni azienda in quel numero ha perso clienti già acquisiti. Ha vanificato i soldi spesi per portarli dentro mentre probabilmente misurava ancora il customer service sul costo per contatto.
Nei progetti che sviluppiamo in Reesonance, la conversazione con i decision maker inizia da due numeri: costo di acquisizione cliente e costo della sua perdita. Quando questi valori sono chiari, le priorità si riordinano. Il budget per il customer service smette di essere solo una voce da contenere e diventa un investimento da calibrare in base al ritorno atteso.
Fonti
- Gartner. (2024). Benchmarks to assess your customer service costs.
- Bain & Company. (2024). Businesses providing excellent customer experience generate 4% to 8% more revenue than their direct competitors.
- Salesforce. (2024). State of Service Report: Customer service trends.
- McKinsey & Company. (2024). Where is customer care in 2024: Fourth global survey of customer care executives.
- SuperOffice. (2024). How customer service teams contribute to revenue growth.
- Qualtrics. (2024). Bad customer experiences cost organizations an estimated $3.7 trillion annually.
- Customer Success Collective. (2024). Top customer success predictions for 2024.
- HubSpot. (2024). Case Studies: Customer insights and revenue generation.
- Onramp. (2025). Customer experience statistics: What the numbers reveal for CX in 2025.
- Harte Hanks. (2024). From cost center to revenue center: Customer-focused companies increase customer lifetime value by 2.3 times on average.
